Iako je jasno da reforma železnice ni izdaleka nije samo njena podela na tri-četiri samostalna entiteta, ipak promena organizacione strukture donosi nekoliko očiglednih boljitaka:

P { text-indent: 2.5cm; margin-bottom: 0.21cm; direction: ltr; color: rgb(0, 0, 0); line-height: 150%; widows: 2; orphans: 2; }P.western { font-family: „YHelvetica“; font-size: 12pt; }P.cjk { font-family: „Times New Roman“,serif; font-size: 12pt; }P.ctl { font-family: „Times New Roman“,serif; font-size: 10pt; }

a) Administraciji državnog budžeta biće jasnije da razume u šta odlaze tolike milijarde svake godine, ili barem će znati da ne idu u teretni saobraćaj. Državni trošak u svakom slučaju biće više fokusiran i transparentan. Stvaraju se uslovi da se efekti ovog trošenja mere i kontrolišu.

b ) Mogućnost da se Kargo sutra proda nekom gazdi boljem od države, isto tako nije zanemarljiva. To može da dopuni državnu kasu, ali i da dovede do veće efiksanosti transporta roba, što bi trebalo da ima muliplikatorski efekat na povećanje privredne aktivnosti. Ali i do povećanja cena transporta, jer država gubi pravo da ih beskrajno drži na uzdi.

c) Strani železnički operateri, ponajpre oni iz Austrije, Mađarske, Rumunije, pa i oni iz Hrvatske i Slovenije, proširiće svoja tržišta, bez straha od monopola državne železnice. Unijska logika je da se u EU, radi bržeg protoka svih poslovnih resursa, potiru državne granice i klasične državne ingerencije, pa je logično da se potiru i državne železnice. U tom konceptu predviđa se i jedinstvena unijska železnica, ali organizovana u mnoštvo tržišnih entiteta koji su i međuzavisni i konkurentski.

d) Pretpostavke za tržišnost železnice se bitno uvećavaju. Infrastruktura -preduzeće za pruge, postaje posebna firma i prvi put u svojoj istoriji izlazi na tržište. Na to čudo u ovoj zemlji niko nije navikao, jer je potpuna i uglavnom (još) neshvatljiva novost. Ni sama Infrastrukura nije artikulisala šta je to njen proizvod za tržište i, uopšte, kakva je njena misija. Da li je ona samo paukova mreža koja čeka da se u nju upecaju mučni i neoprezni prevoznici ili je pak ribarska, koja se vešto zabacuje na sve strane i nada se sve boljem ulovu? Pasivna ili aktivna, pozicija Infrastrukture može biti stvar tržišne strategije njenog menadžmenta, ali i jedna i druga podrazumevaju artikulisanu tržišnu poziciju, što je samo po sebi epohalni napredak.

Dobici od reforme su očigledni i veliki, ali opasnosti nisu ništa manje. Čini se da je strah od reforme veća opasnost od otpora reformi. Uostalom, strah od reforme je imanentno predreformsko stanje, a otpori reformi se sasvim otkrivaju tek u njenoj implementaciji.

Strah od reforme danas je veliki, a očekivanja pomešana. Očekivanja zavise od toga kako ko razume reformu. Previše je, ipak, onih koji čekaju da i ova reforma prođe. Zajednički imenitelj svih očekivanja, međutim, postoji i previđa se, iako je tu, na stolu ispred nas, skoro aksiomatski očigledan: svi očekuju da bude bolje. Ali, većina očekuje da im to bolje neko donese, još lakše naredi, ili da, nekako, ono dođe samo po sebi, uglavnom bez sopstvenog učešća i doprinosa. Ta meta – pozicija izrazitih posmatrača reforme je jedna od njenih najizraženijih karakteristika već godinama. U dobroj meri, jer je došla “odozgo”, nikada sasvim objašnjena. Ni od politike, ni od administracije, ni od rukovodstava, ni od struke, ni od nauke. Svi jednako gledaju ispod oka jedni druge, jednako se bojeći da se ne izlete. U tolikoj entropiji nisu pomagale ni razne IPA studije, jer su i same često klišetirane, ponešto licemerne, a svakako nespecifične do infantilnosti. Često samo način da se uzme neka kinta. U tim gledanjima ispod oka reforma iscrpljujuće traje i nikako da prestane, a nedovršenost kao da svima odgovara.

Strah od reforme je ne samo veliki, već je veoma komplikovan i višeslojan. U tome strahu svi se intuitivno nadaju po onoj staroj: neće valjda. I masovno očekuju jedni od drugih. Radnici se nadaju da rukovodstvo zna šta radi, rukovodstvo se uzda da država zna šta radi, država opet gleda u Svetsku banku, a ova u konsultantske kuće, koje iznova intervjuišu radnike, menadžmet i administraciju i obavezno izbace Nešto, okruglo pa na ćoše, jednako neobavezujuće koliko i neprimenjljivo, ali uvek tako da nešto ostane i za sledeći krug. I tako u krug, bar dve decenije. Za to vreme radnika u železnicama je sve manje, neradnika sve više, sindikati i najrazličitija prava se množe, menadžmenti se listopadno ponašaju i opadaju, upravljanje formalizuje, struka se klišetira, pruge i lokomotive nezadrživo propadaju, a (svi) vozovi prolaze, prolaze.

S druge strane, iskustva već tranzitiranih železnica u okruženju u najmanju ruku su razočaravajuća. Shvatajući tržište do banalnosti, dojučerašnji sektori jedinstvenih železničkih kompanija, a sada osamostaljene firme, besomučno se lupaju u cevanice ispod stola. Poslovni rezultati su suboptimalni, što je samo eufemizam za istinu da nove železnice nastavljaju svoju gubitašku prošlost. U tim uslovima, veći i veštiji otimaju tržište manjim i tek ispiljenim, onim koji kao nedonoščad reforme nisu još ni stigli da se snađu. Tako se po imanentnoj logici kapitala već danas naziru ili stvaraju novi železnički karteli, koji su samo po geografiji nadnacionalni.

Da li je tržište svemogući mehanizam, koji manje-više elegantno može da rešava i unapređuje poslovanje i poslovne odnose na lokalnim i na jedinstvenom evropskom železničkom tržištu, pokazaće iskustvo. Većina tranzicijom rasutih železnica već danas kuka za holdingom, kao organizacionim pandanom tržišta. Najčešće je to zbog nerazvijenosti lokalnog tržišta, ali i nenaviknutosti železničkih menadžmenata na tržišno poslovanje. Prosto rečeno, teško je mnogo više raditi, a utezati poslovne procese je još nesravnjeno teže, pogotovo ako nemaš s kime i s čime, a okruženje je puno morskih pasa.

S druge strane, velike železničke kompanije koje posluju u visoko razvijenim tržištima, kao što su nemačke, francuske ili italijanske železnice, vraćaju čvrst holding ili ga uopšte ne napuštaju, uprkos stavovima Evropske komisije. Čini se da u razvijenim društvima prevladava uverenje da fleksibilna ali definisana kompanijska organizaciona struktura, u kojima se menadžmentski ciljano diriguju tokovi novca, obezbeđuje efikasnije upravljanje resursima i time bolji poslovni rezultati, nego što to može odraditi tržišni mehanizam. Da li onda ovaj mehanizam može biti uspešan u područjima gde nije ni razvijen?

Iz iskustva vredi učiti, ako vam je dato. Zato bi se mnoge železnice danas vratile bar u holding, iako to bitno sputava laissez faire. Ali, iz iskustva vredi učiti i kad vam nije dato.

Pre svega, reformi železnice ne treba pristupati sa olako obećanom hitrošću, jer ona je zaista proces. I mnogo manji i manje komplikovani poslovni sistemi, čak ako izuzmemo u svakom pogledu opterećujuće nasleđe, zaslužuju procesni pristup. Iskustva pokazuju da prelazak železnica iz jedinstvenog funkcionalno organizovanog sitema u nekoliko ugovorno povezanih organizacionih tržišnih entiteta, može se relativno temeljno i uspešno privesti kraju za nekih godinu, godinu i po dana.

Takođe, proces reforme srpske železnice je socijalno i razvojno veoma osetljiv, a promene železničkih struktura su visoko korelativne sa celinom privredne strukture u Srbiji. Zato, reforma železnice zahteva precizno definisane i isplanirane hodograme i svaka fazna preskakanja ili zanemarivanja mogu biti pogubna po željene rezultate. Već sada je jasno da bez definisanog sistema finansiranja nezavisnih železničkih firmi, nema početka njihovog poslovanja, a bez oslobađanja od dugova i viškova radnika i imovine, nema njihovog uspešnog poslovanja. A bez poslovne modernizacije, nema ni uslova za održivost konkurentske sposobnosti u uslovima otvorenog železničkog tržišta.

I da ponovimo, radi se o veoma složenom procesu, koji se očigledno ne završava organizacionom podelom, iako smo eto rešili da baš s njom započnemo reformu. Zato je neophodna i određena podela odgovornosti među glavnim subjektima reforme i njihova dobra saradnja na ovom jedinstvenom zadatku. U tom smislu, ako je država preuzela na sebe odgovornost za tehničku modernizaciju, odgovornost za uspeh poslovne modernizacije jeste na menadžmentu železnice. Takođe, država je na sebe preuzela odgovornost rešavanja železničkih dugova i viškova iz ranijeg perioda, a odgovornost železničkog menadžmenta se definiše za poslovni uspeh u budućem. Pri tome, železničko rukovodstvo, da bi bilo odgovorno, treba da bude i nezavisno u donošenju poslovnih odluka.

Iako od sutra tri nezavisna preduzeća podeljene srpske železnice zasigurno neće otići na Aljasku, nego ostaju tu gde jesu, u živoj (tržišnoj) interakciji, pitanje tehnološkog jedinstva ostaje da visi. I mora dobrano da se prouči i osmisli. Postoji opasnost da struka i menadžment ostanu zarobljenici tehnološkog jedinstva železnice ukoliko je shvataju kao stvar (jedinstvene) organizacije. Ovde se, međutim, radi o očuvanju jedinstva železničkog logističkog procesa, koji je sama suština postojanja i funkcionisanja železnice svuda i odvajkada. Očuvanje logističkog jedinstva železnice kao transportnog sistema može biti komplikovanije u uslovima finansijske i ekonomske nezavisnosti izdvojenih entiteta, ali ne može biti dovedeno u pitanje. Zato pažnja reformatora i njihova odgovornost za uspeh mora da bude koncentrisana na sve raspoložive mehanizme za očuvanje logističkog jedinstva železnice, bar isto toliko koliko na njenu organizacionu podelu.

* Autor je magistar ekonomskih nauka i izvršni direktor Železnice Srbije

Pratite nas na našoj Facebook i Instagram stranici, ali i na Twitter nalogu. Pretplatite se na PDF izdanje lista Danas.

Komentari