Dobri i loši modeli

Jat ervejz je pratio, prati i pratiće sudbinu države. Danas je suočen sa velikim izazovima. Stalno je prisutna kontradiktornost između nacionalne odgovornosti i komercijalne (tržišne) logike. U poslednjih dvadesetak godina u svetu avio-biznisa dogodile su se dramatične (kvalitativne i kvantitativne) promene u svakom pogledu: regulativnom, tehnološkom, tržišnom i dr. Avio-industrija je u periodu izuzetnih promena, o čemu svedoče demisioniranje (gašenje ili propadanje?) kompanija Pan am i TWA, pojava alijansi Star, Skytem i Oneworld, eksplozivni rast avio-usluga u Kini i Indiji, pojava kompanija kao što su Emirate i Virgin te niskotarifnih kompanija poput Jetblue airways i Ryanair.
Jat se nije prilagodio, ni tehnološki ni tržišno, novim uslovima u svetu avio-biznisa. Početkom 1992. godine Jat je postao javno preduzeće u vlasništvu države Srbije. Ovo rešenje prihvatljivo je kao prelazna faza ka daljoj kvalitativnoj vlasničkoj transformaciji. Odugovlačenje i odlaganje dalje transformacije nije u interesu kompanije ni države. Unazad 20 godina Jat se konstantno pauperizuje i danas više nema prostora i vremena za greške. Mešanje državne strukture u smislu institucionalnog rešenja vlasničke transformacije, određivanje i nametanje direktora i uopšte uprave kompanije generalno može samo pojednostaviti probleme, može ih banalizovati, svesti na poslednji mogući naziv-definiciju, ali ih ne može rešiti.
Pre nego što se daju bilo kakve procene o budućnosti kompanije, moraju se uzeti u obzir postojeće okolnosti: ambijent; kreiranje i implementiranje nove regulative u vazdušnom saobraćaju u SAD i Evropskoj uniji (kao ekonomski i politički entitet); ugovor SAD-EU o slobodnom korišćenju neba (Open Skies Agreement), globalna liberalizacija (slično ugovoru GAATS) do 2015. godine. Nov je i realni ambijent Jugoistočne Evrope sa sporazumima CEFTA i posebnim ECAA za avio saobraćaj, na osnovu kojeg važe isti uslovi kao unutar EU. Tokom 2006. u svetu je prevezeno 2,1 milijarda putnika sa ukupnim prihodom od 450 milijardi evra. U EU i svetu do 2015. očekuje se rast aviosaobraćaja po godišnjoj stopi od 4-6 odsto (podaci IATA).
Realni ambijent Jugoistočne Evrope koji sadrži mnoge pogodnosti (relativno razvijena aerodromska mreža, relativno slaba konkurencija drugih avio-prevoznika, brojna dijaspora u Evropi i Severnoj Americi i dr.), ali i mnoga ograničenja (vizni režim, konkurentska sposobnost drugih kompanija, sezonalnost mnogih delova tržišta, razuđenost i zastarelost postojećih flota i kompanija). U odnosu na okruženje Jat ervejz ima još uvek postojeće komparativne prednosti. To su: 80-godišnja tradicija u avio-biznisu, kvalitetan kadar sa relativno jevtinom cenom koštanja i činjenica da je Beograd prirodni centar Jugoistočne Evrope. Ukupan promet za 2006. na tržištu avio-usluga za prostor Jugoistočne Evrope (Srbija, Hrvatska, Makedonija, Bosna i Hercegovina, Albanija, Grčka, Rumunija i Bugarska) iznosio je oko 2,7 milijardi evra. Za početak, kao savremena i efikasna kompanija, Jat ervejz morao bi da zahvati najmanje 10 odsto te sume (250-300 miliona evra). Operativni prihod 2006. dostigao je 136 miliona evra.
Da bi se pristupilo vlasničkoj transformaciji, moraju se obezbediti odgovarajući preduslovi. Prvo, kompanija mora biti solventna – jasno definisana; Jat-ova vrednost (imovina), knjigovodstvena (oko 132 miliona evra), odnosno tržišna (oko 268 miliona evra), kao i dugovi, osnovni (oko 112 miliona evra) i sa kamatom (oko 211miliona) prema Pariskom i Londonskom klubu, posle primene Napuljske formule. Pored toga, u sklopu privatizacije zajedno s Vladom treba rešiti problem viška radne snage. Konačno, mora se definisati količina i kvalitet dobiti za zaposlene posle uspešno sprovedene privatizacije.
Bilo koji oblik privatizacije (vaučerska, dokapitalizacija, kupovina, prisajedinjavanje) da bude izabran, on mora obezbediti: korporativni identitet kompanije, dotok svežeg novca, novi sistem rukovođenja, dobijanje strategijskog partnera u avio-biznisu. Mora se imati u vidu da je margina intenziteta povratka kapitala u avio-industriji vrlo mala (2-3 odsto), dok je u ostaloj industriji do 10 odsto. Međutim, veliki je protok svežeg novca kao i depresijacione vrednosti. Takođe treba razmotriti mogućnost integralnog oblika restrukturiranja Jata, zajedno Jat, AP „Nikola Tesla“, kargo centar, maintenance centar-ukupna vrednost preko jedne milijarde dolara.
Iskustvo drugih kompanija u okruženju, sličnih potencijala, ukazuje kojim putem treba ići. Bugarski Balkan air, mađarski Malev i češka CSA restrukturirale su se na različite načine. Balkan air je prodat 90-ih godina finansijerima iz Izraela. Kao vazduhoplovna kompanija praktično više ne postoji – izgubila je korporativni identitet. Malev je 90-ih godina ušao u joint venture sa Alitalijom (oko 30 odsto Maleva u vlasništvu Alitalije). Ovaj model nije uspeo. Ukupne vrednosti kompanije Malev bile su nekompatibilne sa vrednostima Alitalije i projekat je doživeo fijasko. Malev je nedavno kupio Kras air iz Rusije. CSA je zajedno sa vladom radila po formuli „standardi pre statusa“. Kompanija je podigla sve svoje ukupne vrednosti na evropske i svetske standarde, pa zatim pristupila iznalaženju strateškog partnera, odnosno alijanse. Sada je član Sky teama.
Ovo ukazuje upravo na model koji JAT treba da upotrebi za svoje sopstveno restrukturiranje.