Klonovi i lideri

U 52 države radio sam s kompanijama koje su ostvarivale prodaju od milion dolara do 15 milijardi dolara, ili čija je aktiva vredela 120 milijardi dolara i koje su zapošljavale od 80 do više stotina hiljada ljudi. Moji klijenti su pripadali i profitnom i neprofitnom sektoru, kao i različitim delatnostima od aero-industrije, osiguranja, bankarstva, izvođačkih umetnosti, muzeja do državnih agencija. Svoje uvide u stilove liderstva koristio sam i za savetodavne usluge nekolicini premijera i šefova država.

Otkrio sam u svim zemljama u kojima sam radio – kao što su Tajvan, Japan, Švedska, Meksiko, Grčka, Izrael, Velika Britanija i Sjedinjene Američke Države – da se moji uvidi u stilove upravljanja mogu primeniti, bez obzira na to što se njihove kulture međusobno mnogo razlikuju. Stilovi upravljanja i ponašanje ne zavise od kulture, iako društvena kultura, kako sam primetio, teži da učvrsti upravljačko ponašanje.

Teorija menadžmenta, nauka i profesija u isto vreme, fenomen je XX veka. Ona je dovela do masovnog osnivanja škola za menadžment, koje novajlijama pokušavaju da prenesu znanje i veštine neophodne za dobro upravljanje, dok veteranima pomažu da poboljšaju svoje rezultate u upravljanju. Ovi napori su dokumentovani udžbenicima napisanim tako što su najbolje karakteristike najboljih lidera sastavljene u kolaž koji se zatim personifikuje u pojedincu kakav inače u realnom životu ne postoji. (Ni knjige u kojima lideri u privredi govore o svojim iskustvima ne zadovoljavaju potrebu, budući da autori teže da prikažu samo deo sopstvene najbolje prakse. Da li oni igde otkrivaju svoje nedostatke – s obzirom na to da ih kao i svi drugi ljudi imaju – i da li objašnjavaju kako ih prevazilaze?)

Koliko poznajete osoba koje su pohađale najbolje MBA škole u zemlji i savladale najbolje programe, one što udžbenike znaju napamet, a i dalje loše upravljaju? Znate ih poprilično, zar ne? Nisam li u pravu? Zašto? Zato što niko ne može da postigne izvrsnost u svemu.

To je ono u čemu se ja razilazim od tradicionalnog menadžmenta i teorije liderstva. Tradicionalna teorija govori o tome što bi menadžeri trebalo da rade, mada u stvarnosti to ne mogu.

Stoga pomenuta vrsta obuke predstavlja primer jalovog učenja, budući da smo u skladu s mojom definicijom svi, svi mi bez izuzetka, loši menadžeri. To su čak i veliki gurui menadžmenta.

Da bi se postiglo dobro upravljanje, uveren sam da četiri ključne uloge liderstva – treba da obavlja nekoliko ljudi. Umesto da govorimo o lideru koji planira, organizuje, realizuje integriše, trebalo bi da govorimo o menadžerskom timu koji obavlja te funkcije. Uloge (P)roizvođenja rezultata, (A)dministriranja, pr(E)duzimljivosti i (I)ntegraisanja mora da realizuje komplementaran tim, budući da pojedinac to ne može da učini.

Da ne bude zablude o komplementarnosti. Iz iskustva stoga znam da kada nekom menadžeru obično kažem da nam je potreban tim, on odmah odgovora: „Da, u pravu ste, angažovaću još nekoliko osoba koje su kao ja“. Ne! To nije tim. To je kloniranje. Pogledajte svoju šaku. Ono što šaku čini šakom jeste to što je svaki prst drugačiji i što svi „sarađuju“.

Isto tako, nama je potreban komplementaran tim – tim u kojem se svi članovi međusobno razlikuju, umesto da međusobno budu slični. To znači prihvatanje razlika u stilu i mišljenju. Stil svakog pojedinca treba da upotpunjuje stilove ostalih tako što će dovoditi u ravnotežu njihove prirodno pristrasne sudove. To jeste tim.

Ja govorim o članovima tima čiji su temperament, stil i ponašanje različiti. Ja govorim o različitim stilovima komuniciranja i raznorodnim liderskim potencijalima.

Razmišljajte o tome kao o nekoj vrsti organizacione ekologije u skladu s kojom se smatra da je diverzitet neophodan za kratkoročno i dugoročno zdravlje organizacije.

Ako je to toliko očigledno, zašto ova teorija nije opšteprihvaćena? Zato što razlike u stilovima izazivaju sukobe kojima mi ne znamo dobro da upravljamo…

Ako idealan (PAEI) vođa ne postoji u realnom svetu, kakav menadžer može da bude efektivan lider komplementarnog tima?

Postoji devet važanih liderskih karakteristika koje treba prepoznati:

1. <B>Svest o samom sebi. <B> Dobar lider mora da bude svestan toga šta radi, stila kojem pripada i svog menadžerskog koda (PAEI).

2. <B>Svesnost. <B> On mora da shvati posledice i značenje svojih akcija, uključujući uticaj sopstvenog ponašanja na ponašanje drugih ljudi.

3. <B>Dobra zaokruženost. <B> U (<B>PAEI<B>) kodu dobrog menadžera ne sme da bude nula ni u jednom od 4 elementa. Da li on može da obavlja sve četiri uloge? Razlika između dobrog i lošeg lidera jeste u tome što je jedan fleksibilan, a drugi to nije.

4. <B>Poznavanje jakih i slabih strana; svest o sopstvenoj jedinstvenosti. <B> Da bi bio sposoban da sastavi efektivan tim, lider mora da ima uravnoteženo mišljenje o samom sebi, kako bi mogao da utvrdi kakvi profili ljudi su mu potrebni za efikasno upravljanje.

5. <B>Prihvatanje jakih i slabih strana. <B> Prihvatanje sopstvenih slabosti uslov je da se one isprave. Svi mi posedujemo ograničenu energiju, te ako lider svoju troši na odbijanje da prihvati saznanje o svojim manama i prednostima, ostaće mu malo ili nimalo mogućnosti za prilagođavanje i prerastanje u ono što želi da bude.

6. <B>Mogućnost da u drugima otkriju izvrsnost, ili slabosti. <B> Lider mora posebno da bude sposoban da u drugim ljudima uoči izvrsnost u oblastima u kojima njemu samom nedostaje. Nažalost, mnogi od njih strahuju od izvrsnosti drugih. Da li će lider koristiti i razvijati ljude različite od sebe, umesto da se opredeli za sigurno rešenje kao što je angažovanje sebi sličnih osoba?

7. <B>Prihvatanje i poštovanje razlika u drugima. <B> Može li lider da sagleda prednost u razlikama? Može li da ih prihvati, poštuje i uvažava? Da li je svestan da stoga što sâm ne može da bude superioran u sve četiri uloge, njegovi potčinjeni u idealnom slučaju treba da budu u nekom pogledu superiorni u odnosu na njega? Da li on to može da prihvati, a da se ne oseti ugroženim?

8. <B>Sposobnost da se u teškim situacijama obuzda i opusti. <B> U osnovi, biti dobar lider znači znati kako da se ne složiš, a da ne budeš neprijatan. Ja u šali kažem da se i dobar lider može prepoznati i po dubini ožiljaka koje ima na jeziku.

9. <B>Stvaranje okruženja koje uči i u kojem sukobi mogu da se reše ulivanjem i ispoljavanjem uzajamnog poverenja i poštovanja. <B> Kako čovek prihvata sukob, kako ga pravda i obuzdava? Menadžer koji ne može da uliva i ispoljava poverenje i poštovanje nije sposoban da pomogne u rešavanju sukoba koji neizbežno izbijaju u komplementarnom timu. Mi se razvijamo suprotstavljanjem stavova, budući da drugi imaju gledišta koja mi nemamo. Nekom to može da se ne dopadne, može da mu ne odgovara, ali – iz toga se uči.

Obogaćivanje stilova ne znači potpunu promenu ličnosti, ili ponašanja. Svrha obuke jeste da lideri, kakav god da im je lični stil, postanu fleksibilniji kako bi mogli da sarađuju s ljudima čiji su stilovi drugačiji.

Uspeh, ukoliko se postigne, predstavlja pre malo, stalno poboljšanje, nego neku revolucionarnu promenu, paradigmatičan zaokret, ili prodor. U životu je, međutim, to tako. Ja ne verujem da ljudi mogu da promene svoj karakter. U tom smislu stalno vodim borbu s liderima mnogih kompanija. Kad me upitaju za pojedine saradnike: „Zar ne možete da pomognete da ga promenimo?“ Moj odgovor glasi: „Ljudi se ne menjaju, ali budući da mogu da postanu gori, mogu da postanu i bolji, a to bi trebalo da bude dovoljno da s njima možemo da radimo“. O tome govori knjiga PUT DO LIDERSTVA.

O autoru

Isak Kalderon Adižes jedan je od vodećih svetskih eksperata u oblasti unapređenja i poboljšanja rada kompanija i vlada, što postiže uvođenjem temeljnih promena koje sprovodi, ne izazivajući haos i destruktivne sukobe kakvi inače često prate takve pokušaje. Doktor Adižes je renomirani predavač i pisac. Napisao je 20 knjiga koje su prevedene na 24 jezika. Ima 18 počasnih doktorata. Predavanja na četiri jezika do sada je održao pred više od 130.000 rukovodilaca. Trideset godina je bio profesor na Andersonovoj školi za menadžment Kalifornijskog univerziteta u Los Anđelesu (UCLA) i gostujući profesor na Univerzitetu Stanford, Univerzitetu Kolumbija kao i na Hebrejskom univerzitetu u Jerusalimu i Univerzitetu u Tel Avivu. Osnivač je CEO Adižes Instituta u Santa Barbari s velikim međunarodnim ugledom zahvaljujući primeni metodologije s njegovim imenom u oblasti obrazovanja i konsaltinga. Njegovi radovi se objavljuju u časopisima i dnevnim novinama kao što su Ink magazin, Forčen, Njujork tajms, Fajnenšel tajms, Investor rilejšns dejli, Nejšns biznis i Vorld dajdžest.

Izdavačka kuća Hesperia-edu iz Beograda upravo je objavila njegovu knjigu Put do liderstva iz koje prenosimo ovaj odlomak. Oprema teksta redakcijska