Foto EPA SASA MARICIC

Povremeno smo ručali zajedno, ali u tim susretima nikakvog srbovanja nije bilo, nikakve nacionalističke priče, a ni ideologije. Kao direktor Župe na delu sam video socijalizam, partijsko dogovaranje, lažne slike stvarnosti, socijalizam koji je uništavao suštinsku pokretačku snagu u svakom čoveku: stvaranje i nagrađivanje. S druge strane, nije to bio socijalizam sovjetskog tipa, i pravi privrednici, koji su imali liderske hrabrosti, mogli su da rade u skladu s principima kapitala i tržišta. Zato Milošević nije imao drugog razloga da me pozove da budem predsednik vlade osim da primenim model Župe na celu državu – uz, naravno, zakonsku, sistemsku podršku. Jednostavno: Milošević me je pozvao da socijalizam prevedem u tržišnu privredu. I tu sam se upecao.

***

Samo u novijoj istoriji, u poslednjih nekoliko decenija, Srbija se u nekoliko talasa brutalno razračunavala sa svojim vodećim privrednicima. To je udarac koji ne mogu da izdrže ni najjače ekonomije sveta, jer privrednik se može uništiti preko noći, i njegov posao i on fizički, ali se preko noći ne može stvoriti.

Prvi takav talas naišao je odmah posle Drugog svetskog rata, kada su se komunisti surovo obračunali sa svima za koje su procenili da su bili ekonomski saradnici okupatora, a što je zapravo bilo samo pokriće za obračun s političkim neistomišljenicima, to jest sa tek formiranom klasom kapitalista. Mnogi ljudi su već 1946. prošli golgotu, a do 1953. oduzeta im je sva imovina. Đorđe Dunđerski, na primer, veliki predratni industrijalac, bio je osuđen na prinudni rad i konfiskaciju imovine, iako ne samo da nije sarađivao sa fašistima – prepustio im je svoje fabrike u strahu za život i porodicu – nego je naprotiv pomagao Srpskoj pravoslavnoj crkvi, Matici srpskoj i narodnooslobodilačkoj borbi. Osuđen je u postupku u kojem nije ni saslušan, ni on, niti ijedan svedok odbrane.

Početkom sedamdesetih Tito je smenio sve koji su se zalagali za demokratizaciju i slabiji nadzor Saveza komunista nad društvom – novo rukovodstvo počistilo je između šest i dvanaest hiljada ljudi iz privrede, kulture, medija… Najviše je smenjivanja bilo u preduzećima, mnogo direktora je stradalo. Smenjeni su vodeći ljudi najvećih srpskih firmi – Elektronske industrije Niš, kruševačke Merime, Valjaonice bakra u Sevojnu, Prve petoletke iz Trstenika, oterani su najsposobniji rukovodioci u Geneksu, Jugoslovenskoj investicionoj banci…

Treću čistku napravio je Slobodan Milošević krajem osamdesetih. U tom talasu iz privrede su oterani iskusni, kvalitetni direktori koji se nisu slagali s njegovim metodom rada i politikom koja je naprasno postala jedina državna platforma. Na njihovo mesto dolazili su uglavnom neiskusni i nedokazani rukovodioci, birani pre svega po političkoj podobnosti, to jest spremnosti da se stave u službu novog vođe.

Isti princip primenila je i Demokratska opozicija Srbije (DOS) kada je došla na vlast pošto je zbacila Miloševića. Oni su razorili sve što je preostalo od državnih preduzeća i, uopšte, od državne strukture. Ponekad se našalim pa kažem da nisu poštedeli ni mesne zajednice. A ispostavilo se da je i Aleksandar Vučić nastavljač tradicije. Nije izvukao istorijsku pouku iz poteza svojih prethodnika. Naša država decenijama izgleda kao partijsko preduzeće kojim jedan čovek upravlja kao vlasnik i direktor, a od svojih „radnika“ očekuje da mu aplaudiraju zbog plata najnižih u Evropi.

***

Šta sam naučio iz teških životnih priča ovih nesumnjivo uspešnih i sposobnih ljudi (napomena: od industrijalaca i zadužbinara, Vlade Ilića, braće Teokarević i drugih – primedba urednika)? Sve ih je krasio isti preduzetnički duh. Poticali su iz preduzetničkih porodica. Znanje su stekli na najboljim školama, učili su u inostranstvu, a kasnije u poslu tehnologiju su uzimali od najboljih. Vodili su računa o svojim radnicima i oni su ih zato voleli. Vlada Ilić je, kao gradonačelnik, pokazao i kako dobar menadžer može da vodi računa o javnom interesu. Kao narod i kao država nismo imali nikakvog razumevanja za njih i teško smo se ogrešili o njihove porodice i njih lično. Naše društvo ni danas, čini mi se, ne prihvata ideju o tome da najugledniji i najbogatiji ljudi mogu da učestvuju u vođenju države, kao što je to bio slučaj između dva svetska rata i kao što je i danas praksa u svetu. Štaviše, kod nas su se neki političari hvalili time da nemaju ni stan. Ako nisi sposoban da do svoje pedesete godine zaradiš za jedan dvosoban stan, na osnovu čega si sposoban da vodiš celu jednu državu?

Nešto lepih reči o srpskim preduzetnicima izrečeno je tek kada su, posle smrti, svoju imovinu ostavljali otadžbini. Zadužbinarstvo je reč koja ima veoma pozitivno značenje u srpskom jeziku i ja ga i ličnim primerom podržavam, ali moram da se zapitam: da li je bogat, uspešan poslovni čovek dobar tek kad umre i ostavi nam svoju imovinu? Zar nije njegova veća vrednost u onome što je ostvario za života, u svim ljudima koje je zaposlio, fabrikama koje je otvorio, porezima koje je platio? Kada ćemo shvatiti da je svrha postojanja preduzetnika da prave pare i da, kada to rade dobro, onda je to korist za celo društvo i svakog pojedinca u njemu.

Čak i Ilija Milosavljević Kolarac, jedan od najvećih dobrotvora, nije bio po volji vladarima: robija koje je dopao pod stare dane uništila mu je zdravlje. Možda bismo kao društvo i Kolarca prevideli, ali to nije bilo moguće, fizički se ne može prevideti šta je sve učinio za Beogradski univerzitet. Bio je jedan od najsvetlijih primera zadužbinarstva, koje je pod komunistima zamrlo za sledećih 70 godina. Mi smo to promenili kada smo 2012. godine Beogradu poklonili prvu Deltinu zadužbinu.

***

Zoran Đinđić je bio jedini političar s kojim sam gajio istinsko prijateljstvo. Često smo pričali o običnim, ljudskim stvarima. Sreli smo se početkom devedesetih, a sprijateljili tek desetak godina kasnije. S porodicom mi je dolazio na slavu, Đurđic. Imali smo neke zajedničke osobine. Recimo, posvećenost poslu i brzinu kojom smo donosili odluke. Obojica smo se grozili odlaganja, guranja problema pod tepih i famoznog srpskog izraza „videćemo, lako ćemo“. Njemu je, kao i meni, tempo bio veoma važan. Pričao sam mu da, kad idem stepenicama, preskačem po dva-tri stepenika, takav je moj temperament. Nekoliko dana kasnije gledao sam kako na televiziji govori da preskače stepenice. Nisam se ljutio zbog toga, naprotiv, bilo mi je drago što je i na ovaj način pokazao da me poštuje.

Đinđić je u to vreme malo znao o biznisu. U politici je bio superioran, ali mu ekonomija nije bila jača strana. Po preuzimanju vlasti i on je bio podozriv prema Delti. Međutim, izuzetno brzo je učio. Bio je čovek vrhunskog formata. Zahvaljujući tome, munjevito smo stigli do trenutka u kojem je shvatio kako se odvija moderno poslovanje. Postalo mu je jasno da je to zahtevna oblast koja nema veze sa balkanskim načelom „ja tebi, ti meni, on njemu“. Nije se ustručavao da me ponekad zove više puta dnevno, voleo je da čuje moje mišljenje o različitim stvarima. Naravno da nije uvek prihvatao moj stav. Dešavalo se da me pozove telefonom i da mu kažem šta mislim, a on odbrusi: „E baš ti sve znaš najbolje, ti si uvek najpametniji!“, i prekine razgovor. On mene zove, a onda spusti slušalicu. Ali mnogo sam ga voleo i nikada se nisam naljutio. Učio je i menjao se zaista fantastičnom brzinom, bio je živa inteligencija. Doživljavao sam ga kao pravog reformatora koji može i hoće da promeni Srbiju i iskreno sam mu verovao.

Kada smo se sprijateljili, Đinđić i ja smo se viđali nekoliko puta nedeljno. Nagovorio me je da kupim kuću na Dedinju pored njegove, ali nije doživeo da budemo komšije. Naše druženje prevazilazilo je razgovore o politici i biznisu. Bio je to odnos koji se razvio u duboko prijateljstvo puno međusobnog uvažavanja. Jedne večeri 2002. godine Zoran, njegov sin Luka i ja gledali smo prenos utakmice između Jugoslavije i Sjedinjenih Američkih Država, na Svetskom prvenstvu u košarci. Sva trojica smo navijali „punim plućima“, pa je Zoranova supruga Ružica morala da „spušta loptu“ i zatvara prozore, jer je smatrala da nije lepo da komšijama trubimo „pod nos“. A mi smo baš uživali u tome da budemo glasni, jer je prvi komšija bio američki ambasador.

***

Mi nemamo vremena da čekamo državnu strategiju razvoja poljoprivrede; očigledno je da će proći još mnogo godina dok ona bude napravljena. Zato gradimo svoj agrarni sistem. Agrar je jedan od Deltinih strateških biznisa i u njega smo investirali oko 300 miliona evra. Imamo sopstvenu proizvodnju i u kompaniju Delta agrar uključili smo pet poljoprivrednih kombinata iz Vojvodine. Imanja koja smo kupili bila su u vrlo lošem stanju, zapuštena i urušena. Uložili smo veliki novac u njih i napravili temeljnu rekonstrukciju. Tu sam se držao pravila koje mi je uvek veoma važno: da ne izmišljam „toplu vodu“, nego da vidim ko to u svetu radi najbolje, da ga pitam za savet i primenim njegovo znanje. Tako smo radili i u agraru: na naša imanja u Srbiji dovodili smo stručnjake iz inostranstva. Prvo smo krenuli sa navodnjavanjem i 2015. stigli dotle da pod veštačkom kišom imamo petinu njiva. Isto tako, stranu tehnologiju i znanje primenili smo u uzgoju svinja: na farmi u Staroj Pazovi upotrebili smo tehnologiju danskog Danbreda zato što Danska spada među najbolje uzgajivače svinja u svetu. Kada smo odlučili da započnemo uzgoj jabuka, obratili smo se stručnjacima iz italijanske regije Južni Tirol u kojoj su smešteni najbolji svetski proizvođači. Kupili smo tehnologiju, nabavili sadnice i od nule počeli podizanje voćnjaka u Čelarevu. Dotadašnje njive pod hmeljom zamenili su zasadi jabuka. I stigli smo do voćnjaka od pet stotina hektara, što ga čini najvećim u Evropi u jednom komadu. Sve što se pojavi u modernom agraru Delta mora da ima i mora s tim da bude prva u Srbiji. Tako smo od 2017. godine ušli i u proizvodnju trešanja. Kupljena je zemlja u Zaječaru i tamo sada niče novih petsto hektara pod trešnjama, klupskim jabukama, specijalnim sortama šljiva, breskvi i stonog grožđa.

***

Biznis je jedna od najtežih profesija na svetu, bez obzira na to što mnogi misle da se u to razumeju. Mnogi misle da poznaju dve stvari – biznis i fudbal. I da je biznis vrlo jednostavan: kupiš jeftinije, prodaš skuplje. Malo ko smatra da je sposoban da bude lekar, ali skoro svi se ponašaju kao da mogu da budu biznismeni ili fudbalski selektori. Svi imaju „stručna“ mišljenja o tome kako je Delta uspela ili zašto je reprezentacija izgubila. To je kao kad bih ja rešio da pišem pozorišnu kritiku ili budem fudbalski selektor. Doduše, priznajem, na iskušenje da budem selektor nisam imun. Ali da objasnim zašto je biznis najteža profesija: zato što osim znanja zahteva i unutrašnju viziju, što ne može nigde da se nauči.

***

Uspeti privremeno, nakratko, još se nekako i može, ali opstati a da nema znanja, to je gotovo nemoguće. Biznis ima svoje unutrašnje mehanizme koji sami razdvajaju pravu vrednost od lažne, one koji znaju od onih što samo improvizuju ili namerno posluju nekorektno. Ko posluje nekorektno, izgubiće. Ko nema znanje, izgubiće još pre. Ko svoj biznis veže za politiku i političare, izgubiće najpre.

Lider motiviše ljude

Moje pravilo je bilo da kao generalni direktor (Župe – prim. urednika) ne vodim komercijalne razgovore. Prvi čovek kompanije, a to važi i za svaki drugi uređeni sistem, određuje viziju, sa saradnicima kreira strategiju i delegira odgovornost ljudima u koje veruje. I ono što je najvažnije, lider motiviše ljude. U tome je suština uspešnog vođstva. Zašto? Brzo sam, preuzimajući vođenje Župe, shvatio da ću, ako se bavim komercijalom, uzeti posao čoveku koji je plaćen da se time bavi. Istovremeno bih i sebe izbacio iz svog posla, a firma bi ostala i bez generalnog direktora i bez komercijaliste. Još ako bih se ja kao generalni direktor posvađao sa drugom stranom u trgovini oko tih komercijalnih poslova, neće biti više nikoga ko će moći da izgladi odnose, da pronađe svima dobro rešenje. I ovo sam naučio radeći sa nemačkim Hekstom: kada bi nas na sastanak pozvao njihov komercijalista, to bi uvek značilo da se razgovara o teškim temama; nasuprot tome, generalnom direktoru ostavljeno je samo da saopštava dobre vesti. Direktor firme koji se bavi operativnim poslovima čini ogromno i višestruko zlo svojoj firmi: troši mnogo vremena i energije koje bi morao da utroši na vizije razvoja, i sprečava zaposlene da rade svoj posao.